La conviviale del 16 marzo ha visto la presenza di un relatore bresciano, Emanuele Lumini, commercialista specializzato nei progetti di transizione dei poteri nelle aziende familiari, che ha scelto come tema “Leadership e l’impresa di famiglia”. Che sia un tema attuale ed importante è dato dal fatto che ormai è riconosciuto che questo tipo di azienda rappresenta una delle colonne portanti dell’ economia italiana: infatti nei prossimi
anni circa 15.000 miliardi di capitali aziendali passeranno di mano per motivi anagrafici, se non economici.

Dopo il tocco di campana che ha aperto la serata, il Presidente Zopolo ha presentato il relatore, esperto in finanza d’azienda e specializzato in Family Business, acquisendo esperienza in M&A (fusioni e acquisizioni), passaggi generazionali e controllo di gestione.

Dopo la solita cena gustosa di Francesco, Lumini ha aperto la relazione sottolineando l’urgenza del tema proposto, sottolineata dalla prospettiva della transizione demografica e generazionale che si sta delineando: gli attuali babyboomer, che hanno traghettato l’Italia dalla struttura artigianale del dopoguerra alla settima potenza mondiale, dovranno passare la mano nei prossimi 15 anni. C’è preoccupazione perché si deve considerare che circa il 90% del tessuto imprenditoriale italiano è costituito da imprese a conduzione familiare, ma nel contempo le statistiche dicono che il successo della transizione fino alla terza generazione in queste imprese è di circa il 13%, quindi bassissimo. L’impresa viene considerata “familiare” quando una o più persone della famiglia sono in grado di influenzare la gestione, al di là delle quote societarie detenute; ci possono essere imprese familiari che sono “multinazionali”, e se i due sottosistemi “famiglia” (che premia l’appartenenza) ed “impresa” (che premia il merito) si interfacciano positivamente si ottiene il successo imprenditoriale.
Lumini poi ha illustrato la sua esperienza che gli consente di dire che il momento critico si realizza quando il fondatore deve lasciare il comando, anche solo per ragioni anagrafiche; il passaggio di consegne può realizzarsi o per successione (evento burocratico istantaneo) o per continuità (travaso di valori tra generazioni).
Quindi la transizione deve considerare la “relazione” tra generazioni, i casi di successo hanno dimostrato che è necessario pianificare la scelta dello “Junior” e i tempi di uscita del “Senior”, e prevedere lo “scambio di sapere” tra generazioni che contempli la fusione e l’ascolto.

Lumini poi si è soffermato su una considerazione che scaturisce dall’inversione della curva demografica, che ha evidenziato come i giovani non considerino il lavoro solo come forma di sostentamento e gratificazione personale, ma abbiano dato priorità alla loro persona e quindi devono sentirsi partecipi di un mondo più grande di loro, eticamente definito. In questo mod l’ esperienza insegna che è possibile agganciare i giovani
e consentire loro di esprimersi al meglio.
Lumini ha avvertito che questo aspetto rende il ruolo del leader moderno molto più difficile, perché deve creare una squadra che lavori sinergicamente, che dia fiducia ai singoli e non siano considerati solo per gli eventuali errori commessi, insomma deve dare fiducia e qualità di relazione orientata alla collaborazione, invece che alla cooperazione. Così si lavora in modo che la responsabilità resta al team, perché il risultato è
ottenuto in modo condiviso.

Al termine della relazione Lumini ha risposto alle domande e osservazioni dei Soci presenti, in particolare condividendo totalmente l’osservazione di Mossi che specifica come anche nel team migliore è fondamentale la presenza della capacità imprenditoriale, altrimenti i risultati non saranno positivi.